Dans les grands projets, le maître d'ouvrage n'est généralement pas en mesure d'assurer lui-même la gestion du projet. Cette évolution se retourne trop souvent contre l'architecture. Les gagnants du jeu sont alors ceux qui se concentrent unilatéralement sur le respect du budget et des délais. La perte de qualité qui en résulte n'est souvent pas perçue ou est refoulée.

L'Expo.02 n'avait pas la capacité de gérer un grand projet d'un montant total de CHF 450 millions, avec environ 500 constructions individuelles, pour la plupart expérimentales, sur cinq Arteplages et environ 180 commandes directes. Il ne restait qu'une année pour la réalisation. Seule une solution d'entreprise générale entrait donc en ligne de compte: cinq entreprises générales (EG) ont été engagées en moyenne par Arteplage, sans tenir compte de la réalisation des pavillons d'exposition. Chaque exposition avait ses propres planificateurs et entrepreneurs. Il en allait de même pour l'aménagement intérieur des restaurants et des salons VIP.

Design to cost 

L'appel d'offres pour l'entreprise générale a été lancé au printemps 2000. Seules trois candidatures d'entreprises générales ont été reçues pour les quatre Arteplages. Expo.02 a alors déclaré que la procédure d'appel d'offres pour les Arteplages avait échoué. La nécessité a fait place à la vertu. Avant même la conclusion du contrat - pendant sept mois - les projets d'Arteplage ont été détaillés et vérifiés en collaboration avec des entreprises générales. Cette préparation minutieuse a eu l'immense avantage de permettre aux auteurs du projet et aux équipes de l'entreprise générale de s'adapter les uns aux autres dans le cadre d'un processus de révision commun et de faire en sorte que la révision optimisée en termes de coûts constitue la base de calcul du contrat d'entreprise générale. Pour les bases du contrat, toutes les constructions d'Expo.02 ont été classées dans trois catégories de qualité:

1) Top: les icônes des Arteplages ne devaient subir aucune réduction de la qualité architecturale. 
2) Sélectif: bâtiments de haute qualité architecturale. Cette exigence se limitait à l'enveloppe extérieure ou à l'aménagement intérieur.
3) Renoncer aux exigences architecturales pour les éléments fonctionnels tels que les backstages et les installations techniques qui se trouvaient hors du champ de vision des visiteurs. Cette attribution a entraîné une grande poussée de reprogrammation. Il a fallu renoncer à des constructions spéciales développées avec amour au profit de paravents et de 450 containers.

Phase de mise en œuvre

Avec la signature définitive des contrats d'entreprise générale en décembre 2000, les architectes ont été directement subordonnés aux entrepreneurs généraux. Une situation initiale correcte pour le déroulement des travaux, la gestion des coûts de construction et la responsabilité globale, mais très menaçante pour la qualité de l'architecture. L'expérience acquise avec les entreprises générales et la constatation que celles-ci se concentrent en premier lieu sur les coûts et les délais et perçoivent souvent les exigences qualitatives comme des dépenses supplémentaires gênantes ont conduit le directeur technique à se poser les questions suivantes:

1) Comment éviter que l'entreprise générale ne remplace les architectes par ses propres techniciens?
2) Comment éviter que les architectes ne soient affamés par des honoraires minimaux? 
3) Comment assurer le flux d'informations Architecte-Expo.02 même sans relation contractuelle directe?
4) Comment la qualité architecturale des plans d'atelier des sous-traitants est-elle contrôlée et approuvée?
5) Comment la matérialisation et sa mise en œuvre qualitative sont-elles assurées sur place?
6) En cas de conflit (p. ex. désaccord sur les plans d'exécution), comment peut-on encore réserver suffisamment de temps pour élaborer des variantes de solutions? Et ce, sans excuse: «Désolé, vous êtes en retard. Nous sommes déjà en train de bétonner»?
7) Comment le maître d'ouvrage peut-il exclure le claim management de l'entrepreneur général, notamment lorsque le projet n'est pas suffisamment défini?
8) En contrepartie, comment la gestion de l'entreprise générale doit-elle être assurée pour que les grands projets comprenant 500 projets individuels, dont la moitié doit être jugée critique en termes de calendrier, puissent être réalisés dans les délais et aux coûts prévus ? - Formulé de manière plus concrète : Comment le maître d'ouvrage Expo.02 se comporte-t-il lorsqu'une équipe d'architectes est si fortement protégée dans le cadre du contrat d'entreprise générale qu'elle peut imposer pratiquement toutes ses exigences en matière de design - sans tenir compte de la faisabilité, de la pression des délais et des coûts ? Où se situe le pouvoir de décision en cas de conflit?

Un contrat innovant

Contrairement au déroulement normal d'un projet de construction avec des entrepreneurs généraux, Expo.02 avait développé un réseau de dispositions clés dans l'intérêt d'une qualité architecturale aussi élevée que possible. Celles-ci constituaient de facto les réponses contractuelles 
aux huit questions posées:

1) Protection contre les licenciements 

Les entreprises générales ont été engagées sur les lauréats du concours : Architectes, architectes paysagistes, ingénieurs, spécialistes de l'éclairage, scénographes. Il était exclu de licencier les auteurs de projets sans l'accord d'Expo.02.

2) Rémunération des équipes de designers

L'étendue des prestations et l'indemnisation correspondante selon la SIA ont été calculées à l'avance et fixées par contrat.

3) Obligation d'informer le maître d'ouvrage

Les auteurs du projet avaient, même sans relation contractuelle avec Expo.02, un devoir d'annonce à la Direction Technique au cas où les entreprises générales auraient procédé à des simplifications qui auraient été préjudiciables à la qualité architecturale.

4) Validation des plans

Tous les projets architecturaux des catégories de qualité Top et Sélectif ne pouvaient être exécutés que si les plans correspondants avaient été visés par les architectes pour validation. Cela s'appliquait également aux plans d'atelier des sous-traitants, importants pour l'architecture.

5) Echantillons de construction

Des échantillons à l'échelle 1:1 de tous les éléments de construction importants sur le plan architectural devaient être réalisés sur place. Ils devaient être acceptés conjointement par la Direction Technique et les architectes.

6) Fenêtre de temps pour la résolution des conflits

Dans chaque situation conflictuelle, 14 jours de travail devaient être réservés pour permettre l'élaboration d'une solution ou d'une variante de solution. La planification des délais devait en tenir compte. 

7) Pas de revendications ultérieures

Pour éviter la gestion des réclamations, le contrat d'entreprise générale devait contenir les projets architecturaux les plus détaillés possibles. Lorsque cela n'était pas possible, il fallait prédéfinir contractuellement des budgets cadres et des fenêtres de temps pour les appels d'offres ultérieurs. Les offres et les décomptes devaient être publiés et vérifiables par le contrôleur des coûts d'Expo.02. Ainsi, les économies réalisées par les entreprises générales ont pu être en grande partie réutilisées au profit des constructions d'Expo.02.

8) Décision par procuration du Directeur Technique

En contrepartie, les architectes ont renoncé dans une large mesure à leurs droits d'auteur: s'ils refusaient l'approbation des plans ou des modèles à l'échelle 1:1, le directeur technique pouvait, dans une situation menaçant le projet, faire modifier les plans et les modèles ou les approuver lui-même à leur place.

La qualité n'est pas le fruit du hasard

La gestion de la qualité architecturale est quelque chose de très difficile. Toutes les situations qui n'ont pas été anticipées ont généralement un impact négatif sur la qualité du projet: Si l'assurance qualité est prise en charge uniquement par des économistes ou des juristes, elle disparaît à coup sûr. Le meilleur des contrats ne sert à rien si les parties concernées ne savent pas jouer avec les instruments différenciés de l'assurance qualité dans tous les détails.

La gestion de la qualité architecturale est quelque chose de très difficile. Toutes les situations qui n'ont pas été anticipées ont généralement un impact négatif sur la qualité du projet : Si l'assurance qualité est prise en charge uniquement par des économistes ou des juristes, elle disparaît à coup sûr. Le meilleur des contrats ne sert à rien si les parties concernées ne savent pas jouer avec les instruments différenciés de l'assurance qualité dans tous les détails.

La phase de réalisation en 2001 avait amèrement confirmé la nécessité des mesures d'assurance qualité sur pratiquement tous les points. Le directeur technique a pris des décisions par procuration dans environ 65 cas. Ce que les visiteurs de l'Expo.02 percevaient si naturellement comme une qualité architecturale n'allait pas de soi. Elle était plutôt le résultat d'un développement et d'une gestion de projet sophistiqués et d'une grande capacité à s'imposer, garantie par le droit contractuel. Le grand projet expérimental Expo.02 a montré les chances qu'offre la collaboration entre le maître d'ouvrage, les architectes et l'entreprise générale pour aboutir à des prestations architecturales de pointe, même dans le respect de contraintes budgétaires et de délais très serrés. 
 

^{Ruedi Rast, Directeur Technique, Architecture.Expo.02, 2003}